Unternehmenskultur durch Befragungen sichtbar machen
Wer an der Unternehmenskultur arbeiten möchte, steht häufig vor einer grundlegenden Herausforderung: Wo stehen wir eigentlich heute?
Oft existieren unausgesprochen unterschiedliche Wahrnehmungen innerhalb einer Organisation. Während das Management die Zusammenarbeit als agil und lösungsorientiert einschätzt, erleben Führungskräfte oder Mitarbeitende die Situation möglicherweise anders. Genau hier setzt eine strukturierte Standortbestimmung an.
Durch die Befragung von Management, Führungskräften und Mitarbeitenden entsteht ein differenziertes Bild der gelebten Unternehmenskultur. Statt auf Einzelmeinungen oder Bauchgefühl zu vertrauen, werden systematisch die Wahrnehmungen verschiedener Organisationsebenen erfasst und miteinander verglichen.
Grundlage bildet ein wissenschaftlich fundiertes Kulturmodell mit 15 Kulturdimensionen. Mithilfe empirisch geprüfter Fragenskalen werden zentrale Aspekte der Unternehmenskultur untersucht, beispielsweise Entscheidungsverhalten, Zusammenarbeit, Verantwortungsübernahme oder Veränderungsbereitschaft. Die Fragen werden dabei auf die jeweilige Zielgruppe zugeschnitten, sodass sowohl Führungs- als auch Mitarbeitendenperspektiven angemessen berücksichtigt werden.
Die Ergebnisse zeigen nicht nur, welche kulturellen Merkmale besonders stark ausgeprägt sind. Sie machen auch sichtbar, wo unterschiedliche Wahrnehmungen zwischen den Organisationsebenen bestehen. Gerade diese Unterschiede liefern häufig wertvolle Hinweise für die weitere Kulturentwicklung. Unterschiede lassen sich jedoch nicht nur auf den verschiedenen Ebenen der Hierarchie feststellen, sondern auch in unterschiedlichen Unternehmensbereichen. Das verdeutlicht, dass Aussagen zu kulturellen Merkmalen in einem Unternehmen auch mit den Aufgaben und Tätigkeiten korrelieren. Am Thema Fehlertoleranz kann die Beziehung zwischen Kultur und Unternehmensbereich bzw. Aufgabe im Unternehmen gut dargestellt werden: Während z. B. fehlerhafte E-Mail z. B. aus der Verwaltung in den meisten Fälle sehr ärgerlich ist, aber häufig keine unternehmensweiten Folgen hat, können Fehler in der Produktion weitreichende Folgen für den Kunden und ggf. das Unternehmen nach sich ziehen. Für das Kulturmodell könnte das bedeuten, dass auf der Achse Fehlertoleranz/Null-Fehlertoleranz in der Fertigung ein anderer Anspruch an die Unternehmenskultur gestellt wird als z. B. in der Verwaltung.
Die Ergebnisse werden gemeinsam mit dem Management eingeordnet. Dabei geht es weniger um einzelne Antworten als um die dahinterliegenden Muster und deren Bedeutung für die zukünftige Kulturentwicklung. Hier wird der der aktuelle Stand der Unternehmenskultur analysiert und die Ist-Situation mit der gewünschten Soll-Situation in Beziehung gesetzt. Die Standortbestimmung durch die Führungskräfte und Mitarbeitenden ist grundlegend, aber die (Neu)ausrichtung der Unternehmenskultur beginnt im Management. Von hier wird Veränderung durch das eigene Reden, Handeln und sichtbare Verhaltensveränderungen in das Unternehmen hineingegeben. Erst an die Führungskräfte und von dort an die Mitarbeitenden. Kommunikation spielt dabei eine wichtige Rolle. Die Führungskräfte müssen wissen, wohin die Entwicklung gehen soll. Denn wenn aus dem Wunsch nach Veränderungen und der Kommunikation einer gewünschten veränderten Unternehmenskultur ein messbares Ergebnis entsteht, kann das Unternehmen seine Führungskräfte durch gezielte Maßnahmen unterstützen.
Im nächsten Beitrag zeigen wir, dass ein Mindset-Workshop der ideale Startpunkt für die gezielte Weiterentwicklung der Unternehmenskultur ist.
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